2011年转眼间过去了，时间过得真快，发现时间就是不等人，叫时间等等我，我实在来不及了，很多事情等明天再做，结果明天又没时间，一天拖一天，说真的话，在我这里就有很多事落下来。从我这件事上就可以证明一件事，单靠一个人的力量是不够的，一定要有一个执行力的团队，要有一个高效的团队，要有一个有价值的团队、要有一个能赢利的团队，所以我在2011年3月非常有幸有缘的找到一位有激情、有策略、能领团队的卢程航总经理，由卢总率领我们巨龙的团队，像林姐、彭总、章总监、小梅、小施、罗建国、唐明光、老粟、等等很多骨干拧成了一根绳，用他们的长处，避他们的短处，训练出一支强有力的团队，让我非常喜欢这个活泼有激情的团队，我和吴董都很爱你们！也让我们回顾一下这一年的成绩：
1、公司推行了管技岗位绩效管理，员工的福利得到了相应的提升，也为技术人员和管理人员提供了晋级方向，打通了能力提升和薪资的平衡通道；
2、对《员工手册》进行了完善，让我们每位员工做到了有法可依、有据可查，企业无规不成方圆，管理的规范离不开规章制度，让我们的工作生活有了一定的行为准则。
3、公司引荐和提拔了许多管理人员，对公司的框架进行了完善，通过2011年的努力，完成了公司集团化的转型和过渡，做好了明年大显身手的准备。
4、对技术进行了创新，已经和4家科研院校进行了合作，成功推出“宝丽”品牌的个性化定制箱包，为公司提供了新的业绩增长点，也为品牌的推广做好了铺垫。
5、成功推行7S生产管理，顺利通过ISO-9000体系的审核，并完成了GMC环球制造商验厂工作，增加了品控部门的力量，出台了质量考核奖励，促进了公司产品质量的提高。
6、完善了供应商的管理，推出了采购奖励制度，以及仓库的规范化管理，建成了合理的库存高低限设置方法，为公司节省了采购成本。
7、集团人事和行政部门的重组、财务部门的合并，都为集团发展做好了基础，集团的两个直属部门，是我们明年大展宏图的后备粮草，为公司开辟疆土、攻城掠地做好一切准备。等等成绩我在这里不一一列举，但我们还是有很多不足之处，在执行过程中一定有得有失，所以我们要总结经验，需要我们不断的完善和规范。
2012年将是我们的品牌年，也是我们的业绩突破年，所以我们为2012年做以下规划：
1.拆分销售中心，形成OEM部门和宝丽品牌事业部，两大版块。销售目标必须突破 2011年销售的一倍到二倍。
1.1外贸OEM部门侧重直接寻找国际采购商，大力发展网络渠道，主动出击国外贸易网站，针对美国、日本、东盟10国（俄罗斯、巴西、南非、印度）作为重点，减少国内外贸公司中间环节，突破外贸出口业绩。
1.2宝丽品牌事业部分为尾货销售部、店面管理部、品牌推广部、市场营销部、客服部、礼品部、信息部，以个性化定制作为我们品牌的突破口，以浙江省市为重点，形成自己独有的盈利模式，然后进行全国复制推进。
2.1 PC箱生产线组建4条生产线，其中1条作为精品线，大力引进设计和研发人员，突出企业的研发创新优势，强化印刷制版吸塑的技术力量，大力改造生产流水线，以缩减生产成本为重心。
2.2铝箱生产线保留4条，以3条生产线为固定配置，1条生产线为机动配置，达到视销售情况灵活调动的状态。发展骨干优秀人员，给予多岗位能手的薪资保障，使得员工能全面发展自己。
2.3不断加强物控部门的管理规范，引进科学的管理方法，加强供应商的选择机制，分析原材料的价格变化，形成原材料的资金占有量、库存材料合理性等分析，完善成品仓库的管理机制，突出OEM零库存、品牌产品最优库存的思想理念，从核心上做好采购成本的最低控制。
3.常务中心坚持贯彻引进高端人才、培养现有团队的方针，建立完善好现有的绩效体系，做好员工职业生涯3～5年规划，让我们大家都有清晰发展方向。行政方面提高伙食标准，规范食堂管理，做好寝室合理安排和分配政策，严格执行公司的各项制度，完成各项政府部门的申报项目。
4.财务中心落实集团的资金管控工作，做好各部门财务的预算、管理、融资等培养培训工作，保证企业的持续盈利能力，监督执行好各项制度、报销等日常管理，及时提供各项报表以便决策层做好公司规划性策略。
展望2012，有了规划我们思路就得以清晰，任凭国际形势、国内竞争困难重重，我们依然有十足的信心和把握。商业的战争在于我们有策略、有规划、也有团队的执行。2012年是龙年，是属于我们东方巨龙的一年，是我们展翅腾飞的龙年，让我们团结一起，为我们共同实现目标而努力吧！(责任编辑/金宝）
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